Toyota: fábrica afectada por fallas externas

TOKIO, JAPÓN.- Líneas de montaje que funcionan como un reloj suizo. Suministros que llegan a tiempo. Trabajadores dedicados e instruidos para detectar defectos, que producen automóviles de calidad por millones. Ésas son las características de la operación de Toyota.

Por eso las recientes vacilaciones de la fábrica en torno a una serie de retiro de automotores para hacer reparaciones parecen muy poco características.

Esos mismos principios de eficiencia e infalibilidad que le habían ganado a Toyota Motor Corp. una reputación casi perfecta, no pudieron impedir que se viera afectada por problemas en áreas fuera de la fábrica, que son igualmente cruciales, como desarrollo de diseño, manejo de crisis y programas de computación.

La dirección de Toyota sencillamente no practicó lo que había predicado desde siempre a las bases, dijo Anand Sharma, director general de TBM Consulting Group, con sede en Durham, Carolina del Norte.

''Los gerentes de Toyota no reaccionaron ante las primeras señales. Fue allí donde debían haber identificado las causas'', agregó Sharma, quien enseña los métodos de producción de Toyota. ''Si la marca Toyota ya no simboliza calidad ¿qué es lo que representa?''

Desde octubre, la automotriz ha ordenado el retiro de 8.5 millones de vehículos en el mundo para solucionar problemas con acelerador, el freno y la alfombra, en el retiro más numeroso en sus siete décadas de vida.

Los defectos en el pedal del acelerador y la alfombra fueron errores de diseño en repuestos fabricados por abastecedores y la falla de freno en los modelos híbridos fue causada por un problema en la programación electrónica.

No fueron errores de manufactura, el tipo de defectos que los operarios de las plantas están entrenados para detectar: una pieza que no calza, una grieta en un repuesto, algo que difiere del diseño.

''A nuestro juicio, Toyota sigue siendo la mejor compañía de manufactura del mundo en lo que se refiere a gerencia de producción'', dijo Michael Cusumano, profesor de la Escuela Sloan de Administración de Empresas, de la MIT, en una entrevista telefónica desde Londres. ''Los trabajadores no tienen nada que ver con esto''.

Las proezas de manufactura de Toyota han sido objeto de incontables libros, emuladas por sus rivales, incluso Ford Motor Co. y consideradas decisivas en la escalada de Toyota de una pequeña fabricante japonesa a la mayor del mundo para superar a General Motors Co. en 2008.

El método de Toyota, conocido como ''producción sobria'', fue desarrollado en la década de 1950 por el ingeniero Taiichi Ohno, que todavía es reverenciado en Toyota como ''kamisama'', que significa dios.

Con base en una determinación obsesiva por eliminar desperdicios, incluso evitando abultar el inventario, el método de Toyota incluye a trabajadores que desempeñan su trabajo con pasión y siguen las instrucciones al pie de la letra.

Todos los trabajadores tienen la prerrogativa de jalar de una cuerda que detiene la línea de montaje. Muchos trabajan con empeñosa dedicación y a veces desisten de sus momentos de descanso para mejorar la calidad.

Sin embargo, la empresa bajó la guardia al no evitar verse perjudicada por problemas provenientes de fuera de la fábrica.

Las fábricas de Toyota están atestadas con lemas que instan a los trabajadores a proponer ''kaizen'', es decir, innovaciones que permitan elevar la eficacia de la empresa.

Al emitir una disculpa durante una conferencia de prensa reciente en Tokio, el presidente de Toyota, Akio Toyoda, rindió un homenaje a la historia de la compañía que fundó su abuelo y prometió escuchar mejor a los consumidores.

"Éste es mi propio camino al 'kaizen'", aseguró.